Статьи - Руководить без конфликтов

23-09-2010

Руководить без конфликтов

«Руководить без конфликтов? Вот еще чушь!», — скажет любой опытный менеджер. И будет во многом прав. Конфликты, как форма разрешения противоречий в деловых отношениях, неизбежны, а в ряде случаев необходимы. Избегать нужно только деструктивных конфликтов. Ведь это явления, которые приводят к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. Для этого необходимо, прежде всего, научаться управлять так, чтобы в целенаправленном сотрудничестве с другими устранять все деструктивное. Иначе есть реальная опасность потерять квалификацию руководителя, управляющего. Управление — это наука, поэтому любой руководитель должен уметь обеспечить возможности для самореализации своих сотрудников. Его задача — направить энергию каждого подчиненного на получение конкретных результатов, приносящих удовлетворение а не раздражение, разочарование, интриги.

Управленческая структура предприятий и организаций имеет свыше чем 2000-летнюю историю. Пирамидальная форма, берущая свое начало в церкви и в армии, в течение длительного времени казалась логичной и отвечала объективным условиям. Но с изменением общественных условий продуктивность такой организационной структуры уже вызывает сомнения, поскольку сегодня на структурирование организаций так или иначе влияет уже целый ряд новых факторов.

Первый фактор — образование. Разделение процесса труда на простейшие операции в свое время принесло успехи. Сегодня же там, где специалист вынужден выполнять примитивные функции, рутинную работу возникают неудовлетворенность и протесты, ибо под влиянием современного образования и стиля жизни претерпели качественные изменения потребности и мотивы работника. Поэтому вполне естественно недовольство высокообразованных специалистов вынужденным выполнением такой работы. Есть немало рядовых сотрудников, чье образование порой полнее, а знание предмета глубже, чем у их шефа, и все же они вынуждены постоянно выполнять его предписания. Налицо явный разрыв между предъявленными требованиями и осознаваемыми собственными возможностями и амбициями. Конфликтная ситуация? Увы, да!

Увеличение дифференциации и разделение труда в организациях и само по себе может служить причиной возникновения и расширения конфликта. Чем больше организационных уровней, тем выше степень разделения труда; тем большая опасность сосредоточения сотрудников только на конкретном задании и потери из вида общих задач и целей; тем сильнее борьба за дополнительные ресурсы (зарплата, офисные помещения, транспорт и т.д.) между структурными подразделениями («перетягивание одеяла на себя»)

Еще одна из наиболее распространенных причин конфликтов в организациях — нечеткое распределение обязанностей и полномочий сотрудников. Случается так, что служебные обязанности могут совпадать, а это зачастую тянет за собой путаницу, недоразумения и, в конечном итоге, конфликты. 

Второй фактор — сегодняшний упадок морали, которая всегда была дисциплинирующим началом (это, прежде всего, бог, его заповеди и т. п.). Современный человек уже не убежден в том, что бог все видит и всем управляет. Даже если он и видит, главное — чтобы шеф не узнал о том, что на рабочем месте удовлетворяются собственные потребности — например, ведутся длительные телефонные разговоры за счет фирмы или что рабочее время расходуется на путешествия по развлекательным интернет-сайтам. Главное — не попадаться, иначе конфликт неизбежен.

Третий фактор — общественные и личные идеалы. В близком родстве с религиозными представлениями об устройстве мира находится вера в порядок (иерархию). Пока иерархическая пирамида соответствовала «моделям»: кайзер — подданные, военачальник — солдаты, хозяин — челядь, отец — другие члены семьи, учитель — ученики и т. д., мир был в порядке. Идеалом был беспрекословный исполнитель, который безвозвратно ушел в историю, а его место занял критичный, упрямый, строптивый и амбициозный современник, имеющий свои интересы и цели. Несовпадение интересов сотрудников с интересами организации — очень частая причина конфликтов. С кризисом веры пошатнулся и сам иерархический порядок. В результате — новое изобретение — стимул «кнутом» или «пряником», т. е. действенным средством стал страх. Структура сохранилась, но при этом увеличилась напряженность. 

При каких же условиях люди добиваются высоких результатов, а при каких — стараются уклониться от работы? На помощь пришли психологи и социологи. Так, «Уэстерн Электрик» на своем филиале в Хоторне примерно 60 лет назад в течение нескольких лет проводила эксперименты. Вывод был лаконичным: «Людям нравится ощущать собственную значимость». Как только на человека обращают внимание, интересуются его возможностями и результатами, он добивается большей производительности даже при объективно худших условиях, А известный исследователь в данной сфере Дуглас Мак Грегор развил данную идею:

— люди стремятся к результатам и мобилизуют огромную внутреннюю энергию, когда заинтересованы в своих целях;

— при правильном руководстве они ищут для себя ответственность;

— радость успеха и признания оказывает более действенное влияние на их готовность трудиться, чем рост зарплаты или денежные премии;

— даже средний человек удивительно богат различными идеями.

К разрушению целых отраслей народного хозяйства (например, в Англии и Италии) могут привести последствия таких факторов, как непродуманная структура занятости; низкие требования и слабое стимулирование способных работников, мораль без единения; «Я» в качестве эрзац-религии; власть, поставленная под сомнение и др. Все это, как правило, ведет к нарастанию агрессивности, безразличию, напряженности межличностных отношений и к серьезным нарушениям в коммуникациях.

Решение проблемы — в развитии самой организации. Необходимо, прежде всего, добиться, чтобы люди видели в ее деятельности общую со своей цель. Они должны понять, что эта цель может быть достигнута путем комбинации сильных сторон каждого члена организации, но не за счет игры на его слабостях. Люди должны снова научиться сотрудничать, понимать и признавать друг друга. Такое развитие организации — основное условие гуманизации труда. А эргономические и технологические улучшения условий труда, как бы ни были важны, все-таки второстепенны. Есть немало примеров, когда в прекрасно оборудованных офисах, оснащенных кондиционерами, отношения никак нельзя назвать гуманными.

Развитие организаций — задача не из легких, но предприятия, скроившие вместе со своими сотрудниками организационный костюм, который больше к лицу современному человеку, имеют большие результаты. Появляются идея, снижаются в невиданном масштабе затраты, что позволяет даже в сегодняшнее трудное время с уверенностью смотреть в будущее.

Управление — это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять постав генные задачи гуманным, экономичным и рациональным (плановым) путем. Только тот, кто планирует и может определить:

— кто за что отвечает (структура управления процессом);

— что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса);

— какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т. д.

Процесс управления — всегда творческий процесс, постоянно требующий новых идей, готовности к совершенствованию. В тоже время, каждая ошибка в управлении стоит больших финансовых потерь. И, что еще хуже, она наносит ущерб вверенным вам людям, В итоге, они не хотят раскрывать свои возможности не желают работать, возникают конфликты. 

Одной из первостепенных целей для менеджера должно быть приведение соответствие способностей и квалификации работника его выполнимым функциям. Если квалификация недостаточна — необходимо заинтересовать сотрудника в ее повышении. Если же квалификация переросла те требования, которые предъявляются к нему на данном рабочем месте нужно переместить его на другое, соответствующее квалификации Иначе со временем возможны проблемы, т. к. «избыток знания порождает недостаток желания». Много лет назад известный публицист Херберт Гросс сказал эти слова. Они актуальны и сегодня. Что же они означают?

Человек, получивший знания и навыки в процессе обучения и повышения профессиональной квалификации, накопления производственного и практического опыта, желает применить свое умение на своем рабочем месте. Естественно, при этом степень его удовлетворенности тем выше, чем больше ему это удается. Он видит в своем рабочем месте и в своих руководителях хорошие предпосылки для профессиональных успехов и будет заинтересован в работе на «своей» фирме и со «своим» шефом.

Но рабочее место и руководство не всегда предоставляют такие возможности. В таком случае профессиональное умение остается «невостребованным», и в результате сотрудник отвечает разочарованием, а в ряде случаев не выполняет в полном объеме даже той работы, которая ему поручена, становится небрежным, безразличным и упрямым.

Именно этим явлением объясняются многие жалобы руководителей на незаинтересованность сотрудников, их инертность. Каков же выход? В принципе, ответ ясен: необходимо предоставить сотрудникам сферу деятельности, соответствующую их потенциалу. Это не что иное, как постоянное делегирование функций и задач, и не только рутинных и чисто технических. Кроме того, необходимо шаг за шагом делегировать вниз задачи управляющего, хотя такой процесс может вызвать вполне обоснованные опасения управляющих остаться без работы.

И тем не менее, без этого просто не обойтись. Более того, хороший шеф должен знать, как проложить путь к успеху для своего подчиненного, сделать его работу интересной, требовательной и ответственной, как дать ему возможность насладиться успехом, признанием и вознаграждением. Трудно понять  управляющих, которые не могут вымолвить хоть слово благодарности или признания, рассуждая: первый — я, остальные далеко позади. В подобных рассуждениях шефы рекламируют свою позицию следующим образом: что и кому мы должны делегировать? Этим растяпам? Может быть, это не произносится, но все знают, что имеется в виду. И здесь нельзя не привести известное изречение: «У людей, с которыми обращаются, как с ослами, вырастают ослиные уши: они становятся упрямыми и строптивыми».

Самое сокровенное желание человека — это самовыражение, самореализация. И этого можно достичь, прежде всего, через собственный труд и его результаты, чтобы с гордостью вечером, обозрев прошедший день, сказать себе; это моя работа, в ней — часть меня самого!

Увы, так пока может сказать далеко не каждый, как и то, что немало из нас не возразят, что они в той или иной степени подвержены «производственным неврозам», о которых стоит сказать отдельно.

Психосоматические болезни вызываются конфликтами, накал которых превышает допустимый уровень, хроническими напряжениями, вызванными стрессовой ситуацией, постоянным перенапряжением и недогрузкой на рабочем месте. Часто снижение сопротивляемости организма усугубляется и под влиянием ритуалов, принятых в организации при конфликтных ситуациях: безудержное курение, «сверхнормативное» употребление алкоголя или кофе.

Можно, конечно, искать причины заболеваемости и в частной жизни работников (семейные неурядицы, разлад супружеской жизни, финансовые затруднения, судебные тяжбы и проч.), но все же большая часть неврозов — по своему происхождению болезни «профессиональные», возникающие из-за конфликтов на работе. Их причины — в плохой управленческой деятельности, никудышней кадровой службе, неэффективной структуре разделения труда. Не случайно уровень заболеваемости — это показатель качества управления и кадровой работы.

Действителен не только один из основных постулатов учения о мотивации: «Люди хотят ощущать свою значимость!», но и его редакция от противного; «Люди, чувствующие себя недооцененными, стремятся взять реванш».

Такие люди, во что бы то ни стало, желают казаться важными и свою важность они подчеркивают тем, что обладают информацией, неизвестной другим. Особую активность они проявляют тогда, когда успеха добиваются не они, а кто-то другой, который и становится мишенью всевозможных вредоносных акций. Нормальные трудности, «притирки» в совместной работе объявляются признаком производственной недееспособности. Интриган идет на все: придерживает или вовсе утаивает необходимую информацию и материалы, а то и прибегает к анонимному «сигналу» — письму или звонку с соответствующей порцией грязи и очернительства.

Парадоксально, но факт: не подозревающее руководство чаще всего черпает информацию о том, что происходит в фирме, у самого сплетника. Конечно, интриганы ткут свои сети скрытно. Поэтому управляющему просто необходимо развивать свою интуицию для того, чтобы в случае необходимости оперативно расширять поток информации, предоставляемой сотрудникам. Это целесообразно делать в следующих случаях:

— при персональных перестановках;

— при изменениях, затрагивающих рабочие места;

— при мероприятиях, проводимых крупнейшими конкурентами, которые могут повлиять на перспективы развития фирмы;

— когда собственная организация оказывается в центре внимания.

И все же — как оградить себя от интриг? Ответим кратко: четкая информационная политика, корректное ведение дел, дистанция в общении с сотрудниками, грамотная мотивация.

Но как быть, если интрига уже началась? Надо стремиться к тому, чтобы провести с ее инициатором откровенный разговор. Продуманными вопросами и общим ведением беседы следует выяснить его реальные потребности. Надо дать ему понять, что в разговоре могут принять участие все упомянутые им люди. В зависимости от сложившейся ситуации, даже если вас стали шантажировать, бескомпромиссное «хирургическое» вмешательство может оказать оздоровительное влияние, особенно если принять в расчет возможные последствия. В итоге вы убедитесь, что у нарушителей внутреннего мира нет шансов на успех.

Как бы там ни было, на предприятиях и в организациях конфликты все же неизбежны. Но чтобы избежать наиболее серьезных из них, необходимо придерживаться следующих основных правил:

1. Признавать друг друга.

2. Слушать не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли другого,

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко сформулировать предмет обсуждения.

6. Установить общие точки зрения.

7. Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее «коммюнике».

При обсуждении конфликта надо быть предельно внимательным, в противном случае возможны ошибки и в результате — весьма неприятные последствия, начиная с того, что конфликт, как многоголовая гидра, появится рано или поздно в другом месте. Чтобы этого избежать, следует при обсуждении конфликта насторожиться, разобраться и принять необходимые меры, если:

— партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

— партнер не выражает полностью свои потребности;

— партнер принимает «боевую стойку»;

— партнер уходит в оборону;

— поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

— партнер укрывается за «производственной необходимостью»;

— партнер настаивает на признании своей власти;

— в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

— припоминаются старые обиды.

Для руководителя чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы — об основных конфликтных зонах человеческого поведения. Назовем их.

Мотивационные конфликты. Серьезными «нарушителями спокойствия» могут явиться постоянная «недогрузка» на работе и соответственно низкий социальный статус. Чувство собственного достоинства — это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получить признание, что не всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от ожидаемого.

Конфликты коммуникации. Такой конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

Внутриличностный конфликт. При анализе конфликтов всегда нужно рассматривать вопрос: нет ли здесь конфликта, находящегося внутри человека? Так, своеобразный конфликт может возникнуть и тогда, когда сотруднику приходится «играть» сразу несколько ролей, которые ему не удается гармонизировать. Вот примеры.

Сотрудник получил повышение. Со многими он мог быть знаком долгие годы, чуть ли не со школы. Со всеми он был на «ты», вместе с другими перемывал косточки руководству, теперь он сам стал руководителем. Может ли он оставаться на «ты»? Сам он «тыкать» уже не может. Ролевой конфликт «приятель здесь — шеф там» никогда не бывает беспроблемным. Каков же выход?  Как можно разрешить такой конфликт?

Конфликты-фантомы. Они наносят большой ущерб, поскольку столкновения на производстве, которые в конечном итоге ни к чему не приводят, портят кровь многим, В результате некоторые действия получают совершенно неверную интерпретацию. Как правило, такой конфликт продолжается до тех пор, пока оказавшиеся в фокусе лица не вносят в него окончательную ясность. Вот только поверят ли им?

Конфликт — это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и где принятие решения затруднено. Конфликты возникают там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Каждый конфликт имеет свою структуру. Различают три группы конфликтов.

1. Конфликт выбора в условиях изобилия. Это конфликт двух (или более) целей, альтернатив, каждая из которых интересна и привлекательна. Например, мне предложили два места работы. Первое полностью соответствует моим способностям и принесет большие доходы. Второе не так денежно, зато я всегда мечтал работать именно там.

2. Конфликт выбора наименьшего зла. Это конфликт в выборе между двумя и более вариантами, каждый из которых нежелателен. Любая альтернатива вызывает сопротивление. Например, я снова оказываюсь перед выбором места работы. Одно предложение означает, что мне предстоит заниматься нелюбимым делом. Второе означает знакомую работу, но там, где я никогда не хотел бы работать.

3. Конфликт противоположного восприятия. Этот конфликт возникает из-за противоположного восприятия одной и той же ситуации. Например, сотрудник получает предложение, позволяющее ему сделать карьеру, но в другом городе. Предложение привлекает, он намерен его принять. Он обсуждает этот вариант с женой, которая — неожиданно для него — категорически возражает. Она ни под каким видом не согласна на переезд, Он может ехать, но только один, ему предстоит выбрать.

Как же должен реагировать руководитель на всевозможные проявления конфликтов?

Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт — это не что-то такое, обязательно затрагивающее честь и достоинство его участников, а часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

— надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

— просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

— покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;

— дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

— задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;

— вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи.

Цель любого подобного разговора — стимулирование «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы, Я покажу тебе, как это делается!

Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны вышестоящего начальства, он будет лишен возможности учиться. К тому же, он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе делается не так, как нужно, если это «что-то» решено плохо.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудников возможностей роста.

Очень точные оценки климата своих учреждений всегда могут дать их рядовые работники. Такие оценки не должны быть безразличными для руководителей этих предприятий и организаций, т. к. плохой производственный климат увеличивает издержки, тогда как благоприятный климат создает предпосылки для роста прибыли.

Менеджмент организации должен стремиться формировать благоприятный климат, т. к. это будет способствовать уменьшению заболеваемости, текучести кадров, повышению заинтересованности в процессе производства. Предприятие с репутацией «климатически благоприятного» всегда притягательно для квалифицированных специалистов. Даже в годы полностью исчерпанного рынка рабочей силы такое предприятие сталкивается с ситуацией избытка предложений над имеющимися вакансиями.

Из каких же факторов складывается производственный климат? Компонентов множество. Вот некоторые из них.

1. Если преобладает ощущение, что люди, находящиеся во главе предприятия, не способны поставить соответствующие цели, проложить пути их реализации и их придерживаться, то возникает чувство неуверенности. Это проявляется и в снижении авторитета руководства: ему просто отказывают в уважении, и сотрудники чувствуют себя отданными на волю конъюнктуры и случайных обстоятельств.

2. Кто знает цель, должен быть в состоянии «зажечь» ею других. Если сотрудники не идут к этим целям, если в них не «запущен» их внутренний двигатель, а, напротив, доминирует чувство, что их к чему-то подводят или подталкивают, возникает сопротивление. Очевидно, важно знать, чего ждут сотрудники от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Наши непосредственные начальники в большинстве случаев — это руководители тех или иных подразделений. Именно они в значительной степени определяют организационный климат. Если они не компетентны, слабы как управляющие, подвержены перепадам настроения, несправедливы, то для многих сотрудников оценка этих руководителей распространяется и на организацию в целом. Если же руководители этого уровня хорошо себя зарекомендуют и пользуются всеобщим уважением, они легко поднимаются на один или несколько этажей вверх по служебной лестнице.

Источник:
В. Зигерт, Л. Ланг. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

Подготовил: Игорь Молчанов

Назад



 
 
ТОО «Академия развития человеческих ресурсов»
г.Алматы, ул. Желтоксан 118, офис 312
тел./ф.: 8 (727) 2666029, 2504592
моб.: 87750007360; 87022400013
office@arda.kz, too@arda.kz